怎么才能化固定成本为变动成本

　　变动成本并不可怕，变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊的三天不开张必然会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候个成本控制措施就是裁员，因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者换句话说，原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投入;去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜;经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人;甚至有些职能部门的部分工作也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。以下有合肥经开区仁和会计培训学校小编为大家整理分享的，希望对大家有所帮助。

　　1、化间接成本为直接成本：

　　直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还高了，肯定能够及时发现;或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降的原因很好查找，一查就能查出来，原来是某项直接成本变高了，老板肯定说不行，必须得降下来，直接成本管理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高的原因比较容易。

　　但是间接成本管理起来就困难了，因为它难以跟企业终产生的产品或服务相挂钩。采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。如果说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。

　　现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加，但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱(客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少)，这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。

　　我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。

　　2、 重新组合供应链，引入市场竞争机制：

　　企业并不是销售部门的工作做到了好，企业就好;也不是生产部门的工作做到了好，企业就好;也不是财务部门、研发部门的工作做到了好，企业就好;企业是一个有机的整体，只有全部的部门合起来做的工作做到了好，企业才是好的。

　　这些部门是怎么产生的?我们为什么需要这些部门?是因为有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制造出了某种产品或服务，以便提供给客户，他得到了满足，我们挣到了钱。在制造产品和服务的过程中，我们需要某个部门提供某种服务，A部门提供A服务，B部门提供B服务，终形成了准备卖给客户的产品或服务。A部门和B部门的存在是由于终的产品需要他们提供一些支持，他们才能存在的，并不是不能对这些部门进行分拆、合并和剥离的。

　　如果一个部门只是公司的一个成本中心的话，他只会关注如何去取得公司的资源(人力资源、物力资源、资金资源)，能取得多少公司资源，而不会去关心这个资源是否是必要的，是否能少花点。假设我们为了生产终的产品或服务所需要的研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话，我们就应该把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。因为此时他被激励了，一方面他可以分享到一块企业经营的利润，他有动力去节约成本;另一方面市场竞争会带给他压力，不降低成本，竞争不过别人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不去降低成本。

　　从公司的角度来说，一方面把这些必要增值环节的费用降下来了，节约了成本，提高了产品竞争力、公司竞争力;另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为的、高端的产品和服务。这样一来，公司的供应链就改变了，成本结构也改变了，成本也就控制住了。

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